、“旭日升”坠落：激进变革之痛
( 日期：2004-04-24 14:58)

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【编者按】对于中国诸多的“老品牌”而言，旭日升是一个值得探讨的例子，旭日升能否被挽救？又如何消除它的这种老化呢？

　　可口可乐是一个神话，旭日升也是一个神话，旭日升早期的高速成长丝毫不逊色于可口可乐，但可口可乐把故事延续了１００多年，旭日升则已成了明日黄花。

　　据《中国经营报》报道，２００１年，旭日升的市场份额迅速从最初的７０％跌至３０％，市场销售额也从高峰时的３０亿元降到不足２０亿元。２００２年下半年，旭日升停止铺货。

　　“我们在山东和四川还有生产”，３月底，旭日集团总经理办公室一位员工告诉《财经时报》，旭日升并没有完全退出市场。与此同时，旭日集团饮料部门的一位员工也告诉《财经时报》，虽然饮料销售旺季已经到了，但今年旭日升冰茶将不再打广告。

神话的诞生

　　旭日升曾是全国知名品牌，据中国饮料行业协会统计，２０００年旭日升总产量１０３．６ 万吨，在中国饮料十强中排名第二，曾一度占据茶饮料７０％以上的市场份额，被誉为中国茶饮料大王。高峰时期“旭日升冰茶的销售额达到３０亿元”，其品牌价值一度达到惊人的１６０亿元。

　　这个神话诞生于河北冀州。１９９３年，冀州供销社成立了旭日集团，公司总裁段恒中在考察国内外饮料市场后大胆投入３０００万元用于冰茶生产和上市，当年即获得几百万元回报。１９９５年，旭日升冰茶销量达到５０００万元。

　　旭日升冰茶在生产技术上颇有特点：将国际流行的碳酸加工工艺与茶饮料加工特点相互糅合，把中国几千年的饮茶习俗与现代饮料加工技术相结合，采用易拉罐和ＰＥＴ包装，生产出具有流行时尚和传统风格的冰茶系列饮料，既保持了茶叶的天然色香味品质，又在茶饮料中充入碳酸气，这也是旭日升“冰茶”在世界饮料史上的独创。

　　旭日升市场初期的销售队伍大都是从冀州本部工厂临时选拔上来的，属于“子弟兵”，许多是初中生、高中生，在集团军事化管理及整体营销策略指引下，公司内部有一定的凝聚力，也能踏踏实实地做事。分销渠道以糖酒公司为主，一个地区一家经销商，基本是传统供销体系的延续，这种模式在企业创业时期起着很大作用。

　　到１９９５年，源源不断的订单让旭日升的管理层意识到已无法满足市场需求，便采取了“借鸡生蛋”的资本运营方式，利用租赁厂房或委托加工在全国开设了２３家分公司。１９９６年，旭日升冰茶的销量骤然升至５亿元，开始了“冰茶神话”的旅程。到１９９８年，旭日升冰茶的销售额达到了３０亿元。

临危变革

　　成功也引来了众多竞争对手，康师傅、统一和娃哈哈等茶饮料异军突起，市场迅速洗牌。此后，有关旭日升一系列的负面消息又接踵而来：“旭日欠款５个亿，转移资产还是没钱还”，“债主不止一家‘茶饮料大王’旭日集团被指为欠债大王……旭日升市场份额迅速丢失，到２００１年年底，旭日升的市场份额从最初的７０％迅速跌至３０％，销售额也从高峰时的３０亿元降到不足２０亿元。

　　据一些媒体报道，为扭转局面，旭日升的管理层进行了变革：

　　首先是高层换血，旭日集团当时引进３０多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的“少壮派”高手，其中集团的营销副总经理还曾在可口可乐中国公司任过销售主管。

　　其次，公司把１０００多名原来一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。

　　在公司架构方面，旭日集团也重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、纺织及其他事业部，实现多元化经营。

　　但相关的报道同时称，剧烈的调整也乱了公司的阵脚，一批新上任的领导与公司原领导层矛盾重重；１０００多名原来工作在销售部门的业务人员调回生产部门，也打破了销售渠道的稳定性和持续性。变革并没能提升旭日升的竞争力，而积重难返的渠道更加速了它在市场上的败退。

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　　在证券市场几经沉浮的ST小鸭正式更名为“中国重型汽车集团济南卡车股份有限公司”。公司的董事长、注册地址和经营范围全部改变。曾经辉煌的小鸭电器终于凄惶作别股市，同时，也拉开了中国家电业2004年新一轮的悲情之旅。

　　不知道是不是宿命，就在小鸭悲怆下市的前后，从东南亚传过来的禽流感正使中国大陆一批批鸭子死掉。

　　悲情之旅的“五类分子”

　　进入新世纪，家电企业或者倒掉或者转身或者心有旁骛。让人注目的是，在中国的许多企业还在为跨过亿元大关而奋斗的时候，中国家电业的恐龙们却动辄以几十亿元的规模被迫迈出悲情之旅。

　　数字华夏家电产业研究所将近年中国家电企业的悲旅总结为“五类分子”：

　　一类为爱多、乐华、高路华等的被迫下课。由于产品落后、现金流、股权之争、内部管理混乱等，许多曾经名噪一时家电企业名存实亡。

　　二类是熊猫、上菱等放弃家电转攻其他业务。熊猫作了手机，上菱把冰箱生产线卖给科龙后，开始发力电梯业务。

　　三类是小天鹅等被民营企业或外资企业收购，还做家电，但命运已不掌握在自己手中。

　　四类是小鸭这样一张好好的净壳被国有企业收购完毕又给扔了回来。

　　五类是春兰、美的和奥克斯等的造车运动。

　　谁左右了恐龙的脚步

　　曾几何时，中国市场的大片绿草地成就了一群群家电恐龙。

　　以小鸭为例，小鸭从20世纪八十年代引进中国第一条滚筒洗衣机生产线以来，曾是济南轻工业的骄傲。小鸭洗衣机、小鸭热水器先后被评为中国驰名商标和中国名牌产品等荣誉。但也就在获得这些荣誉之后不久，小鸭电器开始走上了亏损之路。2001年亏损之后，2002年依然巨亏2.08亿元，2003年4月被ST处理，到2004年遍寻婆家之后终于把自己嫁掉脱市而出。

　　从表面来看，小鸭如此不尽人意的原因跟许多落难的家电企业一样。

　　1979年后小鸭洗衣机从国营济南洗衣机厂应运而出，迅速把自己打造成中国洗衣机行业的强势企业。直到1999年上市以后，小鸭才开始进行大范围的多元化，产品包括洗衣机、热水器、空调、冰柜纳米材料等多种。结果在市场严重供大于求的情况下，小鸭电器也背上了盲目快速多元化的沉重包袱，终于被压成了病鸭。

　　数字华夏家电分析师认为，如果说整个行业内出现供大于求的局面有点“天灾”的成分，那么导致家电恐龙不能行走自如的应该还有“人祸”的因素。

　　以小鸭为例，在济南，上了市的小鸭依然是一个典型的国有企业，董事长的任命由济南市国资局这个大股东说了算。结果，自从小鸭上了市之后，短短几年换了四任董事长。每一任董事会的构成其实就决定了一个企业的发展方向，几番更迭，策略、信息的传递又怎能保证连贯性？这样的情况在济南并不少见。前几年，济南上市公司共有六家，结果六家全部带上了ST的帽子。以至于媒体界戏称，是ST济南造就了ST上市公司。

　　在某些意义上，与当年的ST美菱、ST科龙一样，小鸭等的竞争力缺失，以致走上亏损破产的边缘，更深层的内因还在于投资人的不到位。迅速成长的国有家电企业如果不能进行有效的MBO，从长远来讲，就无法赢过轻装上阵的民营和外资企业。

　　国家统计局的统计数据表明，对中国经济增长的贡献1／3来自国有经济，2／3来自非国有经济。国家统计局的这份报告指出：不争的事实说明，哪个地区的民营经济发展得快，发展得好，哪个地区的经济形势就好。2002年，山东制造类企业国有数量依然高达28.5％，远高于江苏（16.5％）、浙江（11.3％）、福建（19.6％）、广东（16.7％）。

　　当然，我们也应该看到，驱赶恐龙的还有来自国外的狼群以及本地迅速成长的食肉恐龙。到2003年，美、欧、日、韩的家电巨头已经悉数来华安营扎寨，微软、戴尔、摩托罗拉、朗讯等IT、通讯巨擘也开始回身觊觎中国数字家电业，国外企业动辄几百亿美元的规模才是真正的巨无霸。随着世界级家电品牌时代的来临（中国人均GDP已经越过1000美元大关，世界发展规律表明，此时消费开始出现大范围的追逐品牌现象），小品牌们只能选择离开。

　　有没有浴火重生的机会

　　从中国家电业诞生到现在，我们很少看到家电企业下了市有再上市的，也很少看到家电企业倒掉还能重新站起来的。

　　还是以小鸭为例，退市后的小鸭并没有多少根本性的举措。我们看到，以董事长周有志为首的董事会提出了24字方针，“重组资产、改革改制、狠抓市场、整合资源、重抓科技、扭亏增盈”。这些提法即便拿到上个世纪80年代初期也没有人会说多么超前。

　　2000年后中国家电格局已经发生了深刻变化。5年前中国家电企业竞争力的标志为制造能力，现在的已是流通为王，即渠道资源的占有与掌控能力。相应的竞争对手也已经升级成为世界级的了。从产品层面看，小鸭家电的主导产品洗衣机和空调并未在核心技术能力上有根本的突破，市场占有率上也没有根本性的扩大，小鸭极力倡导的健康空调，眼下已是“神州空调无一不健康”，人人健康也就无所谓健康了；现金流层面，退了市的小鸭显然无法与在资本及制造领域双管齐下的海尔、TCL、科龙看齐，更无法与财大气粗的松下、惠尔浦叫板；渠道层面，在产能无法迅速提升的情况下，显然缺少与大渠道（上、下游）的谈判权。在原材料成本居高不下，售价又无法高企（三年来中国空调的平均价格已下降了60％）的情况下，小鸭们的日子只能越来越难过。

　　其次，能否尽快实施员工层持股（MBO）是决定小鸭们的经理层会否齐心协力、背水一搏的关键因素。小鸭在与济南重汽和济南市国资局的博弈中，浪费掉了极为难得的MBO机会。此番一过，不知何时才能旧话重提。在轻装上阵方面，小鸭远没有现在的小天鹅和荣事达轻松。数字华夏预言，极有可能小鸭的MBO还得再次依靠民营或者外资企业收购来完成，毕竟小鸭在广东中山和山东蓬莱留下了很好的制造空调和洗衣机的“鸭架子”。

　　从世界范围来看，中国家电企业一旦选择掉头基本没有再回头的余地。首先，千万级的规模是将来世界家电业的主要发言方式，达到了千万级，产品才有可能在世界范围内达到10％的规模占有率，也才有在世界范围内长期生存和发展的身份证；其次，市场从来就是喜新厌旧，消费者对过时品牌会迅速选择用脚投票，尤其是有大量可替代品的今天；第三，核心竞争力将越来越需要时间的积累，世界家电业发展规律告诉我们，一个区别于其他企业的重要的核心竞争力达到世界一流水平需要5―10年的时间，甚至更长的组织自学习时间。对于踏上悲情之旅的小鸭们，可能已经没有时间调整了。

　　后来者的身影

　　1997年前后，我们看到家电企业批量转身IT业；1999年前后，我们又看到了批量转身手机业；2003年，我们看到许多家电企业跑去造车。可是，中国和世界需要那么多的汽车企业吗？一组数字会让我们清醒：中国目前汽车整车制造企业123家，23个省市正在规划轿车生产线，世界32个著名汽车品牌已经全部来华建厂。像极了当年的彩电业。

　　数字华夏家电产业研究所排出了新世纪将会登上悲情之旅的中国家电企业次序表：

　　先是那些在价格肉搏战中率先拼干最后一滴血的企业；然后是那些不能尽快进行MBO的企业；紧接着是那些规模不够大也不够强的家电企业；再后是不能够在世界范围内进行资本与产品双袖善舞的企业；最后是不能够成为世界级品牌的家电企业，这也就是中国家电企业马拉松赛跑冲刺的一刻。（姜培峰）

核心提示

　　秦池资产整体出售近日吸引了众多白酒界人士的目光。尽管这是业界所不愿意看到的一幕，但秦池辉煌不复存在的事实已成定局。一个连任两届央视“标王”缘何走向没落？一位业内人士把秦池现象归结为：秦池＝疯狂的广告＋简单的勾兑，就是这注定了秦池的失败。事实上，秦池的陨落不是业内人士想像的那么简单。

　　近日，来自山东省工商局的一则消息引起白酒界的关注，曾在1996年夺得央视广告“标王”的山东秦池酒厂资产将整体出售。据悉，秦池整体出售资产是作为今年鲁浙民企国企合作发展洽淡会中的一个项目出现的，其目的是利用品牌优势，提高产品占有率。

　　在秦池资产整体出售的洽淡会上，秦池负责人并没有到现场。记者电话采访秦池酒厂时，两部电话也均无人接听。据知情人士透露，秦池的销售几乎处于停滞状态，此次出售的资产主要是一些固定资产，包括房子、生产线和土地等。

　　“标王”招来灭顶之灾

　　秦池酒厂原是山东省临胞县的一家生产“秦池”白酒的企业，1990年3月份正式领到工商执照。当时的秦池只是山东无数个不景气的小酒厂中的一个，年产白酒1万多吨，销售区域只局限在潍坊。

　　为了打破这种局面，秦池酒厂厂长姬长孔1993年开始把目光瞄向东三省的大门――沈阳。同时，秦池在当地电视台上买断段位、密集投放广告，并对消费者实行免费品尝，还由当地技术监督部对秦池酒进行鉴定……一系列活动使秦池迅速走红。但令秦池始料不及的是两年后却成了名副其实的“标王”，也恰恰是“标王”的夺目光环为其悲惨的结局埋下隐患。

　　1995年，秦池以6660万元中标央视黄金广告段成为“标王”，由此一夜成名，其白酒也身价倍增。中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头两个月秦池销售收入就达2.18亿元，实现利税6800万元，相当于秦池酒厂建厂以来的总和。

　　初尝甜头的秦池于1996年以3.2亿元的天价再次成为“标王”。根据秦池对外通报的数据，当年度企业实现销售收入9.8亿元，利税2.2亿元，增长5-6倍。尽管巨额广告投入带来了“惊天动地”的效果，但是沉浸在胜利喜悦中的秦池完全忽略了过度膨胀引起的并发症，更多的人开始关注“标王”光环背后的故事。

　　“一个县级小企业怎么能生产出15亿元销售额的白酒？”北京《经济参考报》的记者提出了质疑，标王在成为众人关注的焦点之时却没想到由此而带来灭顶之灾。

　　“勾兑酒”引爆危机炸弹

　　1997年初，一则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的系列新闻报道，彻底把秦池从“标王”的宝座上拉了下来。

　　据了解，秦池在蝉联“标王”后不足两个月，北京《经济参考报》的4位记者便开始了对秦池进行暗访。一个从未被公众知晓的事实终于浮出了水面：秦池的原酒生产能力只有3000吨左右，它从四川邛崃收购大量的散酒，再加上他们本厂的原酒、酒精、勾兑成低度酒，然后以“秦池古酒”、“秦池特曲”等品牌销往全国市场。

　　同时他们还发现，秦池的罐装线基本是手工操作，每条钱周围有十多个操作工，酒瓶的内盖是专门由一个人用木榔头敲进去的……

　　这篇报道像滚雷一样迅速传播到了全国各地，在很短的时间里，被国内无数家报刊转载。还沉浸在喜悦之中的秦池遭遇到了最猝不及防的一击。

　　当年度，秦池完成的销售额不是预期的15亿元，而是6.5亿元，次年更下滑到3亿元，到1998年，该厂已是欠税经营。秦池从此一蹶不振，最终从传媒的视野中消失了。

　　2000年7月，一家酒瓶帽的供应商指控秦池酒厂拖欠300万元货款，地区中级法院判决秦池败诉，并裁定拍卖“秦池”注册商标，令人啼笑皆非的是，几亿元打造的商标却以几百万元的价格抵债。

　　事实上，“川酒入鲁”的现象在此之前已是白酒界公开的秘密，山东白酒企业从四川收购散酒有数十年的历史，秦池既不是第一家，也不是最大的一家，显然是人们对“标王”期望值过高罢了。

　　品牌扩张掩盖企业“内虚”

　　秦池在遭遇“媒体危机”后所表现的无所适从令人叹息。业内人士认为，秦池在企业管理、生产、销售各环节的衔接上相对于品牌的快速扩张是滞后的，而这种滞后恰恰被“标王”的光环所遮掩。

　　业内专家罗清启认为，秦池失败的原因有四个：一是发展太快，对代理商失去了控制能力，导致了代理商私自提价，将低档酒以高价卖出，造成质价背离。二是勾兑事件发生后缺乏公关意识，没有进行有效的解释。三是二度中标后消费者认为3.2亿元的广告额将转嫁到他们身上，对品牌产生不信任感。四是秦池只重视知名度不重视美誉度造成企业的迅速倒下。

　　还有人士认为，秦池在遭遇危机的同时，首先没有进行公关或者说公关不到位，致使事件扩大化，说明企业本身的管理机制没有健全；其次，秦池在成为标王后，并没有意识到企业快速扩张所引起的生产供应不足问题；而最关键的一点是秦池在成为全国知名品牌时，企业的发展步伐还停留在单纯的卖产品上，而没有进行品牌文化建设，一旦产品出现质量问题自然被淘汰出局。

　　记者 高素英

　　爱多原总经理胡志标犯下票据诈骗罪、挪用资金罪、虚报注册资本罪

　　胡志标被判入狱20年！一代“标王”、前VCD巨头爱多原总经理胡志标于6月19日被中山市中级人民法院一审判决票据诈骗罪、挪用资金罪、虚报注册资本罪三项罪名成立，判处入狱20年，罚款65万元。

　　2000年4月18日，胡志标在中山某酒店被汕头警方拘留审查，后又经历了汕头警方羁押、广东省公安厅协调、汕头警方向中山警方移交该案等几个过程。从2001年9月27日该案移交中山市公安局起，胡志标就一直关押在中山市第一看守所。

　　“标王”三项罪名成立

　　中山市人民检察院中在检刑诉（2002）122号起诉书中，指控胡志标犯下票据诈骗罪、职务侵占罪、挪用资金罪、虚报注册资本罪。今年6月19日，中山中院判决胡志标职务侵占罪证据不足，不予认定，其他三项罪名成立。

　　中山市中院认定如下事实：1998年4月至10月间，爱多已出现了资金周转困难，但仍与国安公司属下的公司签订了41份金额共34153092.35元的合同，爱多公司收货后一直未付款。1999年2月间，胡志标在明知银行账户资金不足的情况下，为避免追债及让对方继续供货，让其妻林莹找会计开出了12张金额共31154603.59元的空头远期兑付支票，双方继续签订了一份购销合同。在支票到期未能兑付后，爱多与国安公司签订了协议书，并曾偿还500万元给国安公司，余款27981657.51元一直未付。此后，胡志标四处避债。中山市中院据此认定票据诈骗罪成立。

　　1998年9月至11月，胡志标未经爱多公司另外两个股东陈天南与益隆经联社同意，用爱多名义成立中山市爱多数字视频设备有限公司、中山市爱多音响设备有限公司、广东爱多音像有限公司，挪用爱多公司的巨额资金进行虚假注册及公司的生产经营，从而给爱多造成了重大损失。这件事使得胡志标又犯下挪用资金罪和虚报注册资本罪两项罪名。


图：VCD“标王”曾经那么春风得意。

　　“标后”也成阶下囚

　　胡志标被捕之后，他的妻子林莹被公安部列为B级督捕对象。

　　据《亚太经济时报》报道，林莹原来供职于珠海一家供应VCD解码板企业，任总经理助理。以总经理秘书身份到爱多之后，在不到两年时间内，她一路高攀―――总经理助理、集团副总裁，最后几乎是代胡志标全面行使权力。

　　爱多危机期间，林莹签发了一纸通知，大意是今后凡是进出爱多公司的物资必须经过胡总签字才能放行（在此之前各公司经理签字就可以了）。这也许是林莹为防止讨债的人强行拉走公司财产而定出的紧急防范措施，但高层经理们却把它理解成一种对他们的严重的不信任，甚至是污辱，认为是防他们趁火打劫。2002年10月30日，就在胡志标案一审开庭的前一天，林莹在苏州工业园区某台资企业被捕。当时林莹化名杨健在该公司任管理部主管职位，被公司人员发现可疑，通知警方，警察前去调查，才发现这位隐姓埋名的女职员竟然是大名鼎鼎的“标王”妻子林莹。

　　据悉，林莹案仍处于补充侦察阶段，从目前情况看，公诉机关将起诉林莹两项罪名：商业贿赂罪和职务侵占罪。

　　胡家人不知所踪

　　据《亚太经济时报》报道，在胡志标的家乡中山市民众镇沙仔村，连村委会书记都不清楚胡志标的家人到哪儿去了。

　　胡志标儿时邻居周先生说，胡志标的哥哥现在肇庆与人合伙养鱼为生，而他的妹妹则嫁到中山张家边。其他家人则不知所踪，可能是怕人追债。无论是胡志标案还是林莹案，都是由胡志标的哥哥出面。“由于经济能力有限，许多事情他也是无能为力。”周先生还说，胡志标有四个舅舅在香港。“他们都很有钱，胡志标一旦出来，借助他们的力量东山再起是有可能的。”

　　乡人对胡的岳父的评价很差。胡的岳父自己做VCD贴爱多的牌子，因为质量差，后来搞得胡志标只好花钱来收下这些产品，而且是花了很多的钱。

　　一位知情人士称，胡志标在结婚前曾有过一个女朋友，那个女友还为他生下一个孩子，后来为了与林莹结婚，胡志标就和她分开了，据说“?煲费”达60万元。在婚后，林莹生下一个儿子。胡志标被抓起来后，林莹也潜走外地，后在苏州落网，而他们的这个小儿子身在何处就又是一个谜了。

　　相关链接：４千元起家

　　1995年7月20日，广东中山爱多电器公司正式成立，胡志标任总经理，他的好友陈天南出任法人代表。在此之前，两人曾一起给人修电视机、做变压器，各出2000元办起爱多前身升达电子厂，先做游戏机，后做学习机，小打小闹积累了一些原始资本。后来，胡志标看上了ＶＣＤ项目。

　　到1996年，胡志标先花450万元请成龙拍出“爱多ＶＣＤ，好功夫！”的广告片，又花8200万元投中中央电视台天气预报后的5秒标板。1996年产值达到2亿元，1997年就猛蹿至16亿元。1997年底胡志标以2.1亿元的标价成为ＣＣＴＶ98标王。1998年开始，VCD市场开始萎缩，爱多着手实施多元化战略，电话机项目正式上马。1998年年中，爱多正式宣布进入数码电视、音响等领域，爱多也更名为企业集团。1999年，问题日趋明显。更多人此时注意到，爱多在中央电视台的5秒标版广告早在2月份已经停播。到3月1日，15秒钟的形象广告也停播。

　　中山市中院于1999年12月14日依法受理了东莞宏强电子有限公司等申请债务人广东爱多电器有限公司破产还债一案。胡志标一手创建的广东爱多，至此终于走上了司法终结的轨道。（记者杜宇轩）

问：归根到底，什么导致了巨人集团的衰落？

巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观这三个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：

在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。

一、扩张战略的选择

问：巨人的扩张战略到底错在那里？

选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。

1． 多角化战略与市场覆盖的矛盾

巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

2． 多角化战略与巨人大厦的矛盾

与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。

3． 短期利润与长期稳定的矛盾

战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。

巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。

进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发；脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品，（与案例不符，案例中提到已开发系列产品）

没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。

二、外部环境分析

问：巨人失误的外部原因是什么？

巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。

1． 行业的特点

从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。巨人进入房地产的实施，可谓是“做工粗糙”，决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯，盲目和短期化，没有形成系统的流程管理和规范。资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。

生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。

可见，本案例的关键就是资金的使用、资金的筹集，其中资金筹集尤为严重。许多民营企业都忽视了与银行建立长期稳定的信贷关系，原因主要有：

对于本企业资源的战略分配和制定长远计划的问题

对于像巨人这样一个多角化的企业，每个行业都处在不同的生命周期，需要不同的资金投入量。尽管巨人很牛，但流动资金的几百万只能用来应付一项紧急情况，要是“几手都抓，几手都要硬”那是做不到的。我们搞新产业根本出发点就是钱，而且是现钱。所以我们投资的项目出发点都是有大量的现金流产生，那么资金总是富裕的，不需要银行贷款。

银行与企业的关系

1． 银行“朝南坐”，有种高高在上的感觉，服务种类少、态度差、操作不规范，很大程度上打消了客户，尤其是以一个人意志为主导的民营企业的贷款积极性。从银行的机制看，由于民营企业一直没有信用记录，而国有银行的贷款为防范风险必须要考虑信用问题，这就无形中把民营企业排除在融资体制外。某些地方外资银行虽然可以从事人民币业务，但他们的重点客户也不可能是民营企业。

2． 金融体系的外在制约是民营企业融资难的直接原因。一是大中型国有商业银行的融资限制苛刻。国有商业银行在对民营企业贷款过程中还要附加许多额外条件；银行内部风险管理制度有待更新，二是中小型专业银行的市场缺位。西方市场经济发达国家均成立了专门针对民营企业贷款融资的政策性专业银行，为企业的发展壮大做出了重要贡献。而我国由于市场经济体制尚未成熟，市场要素发育的不完善，决定了我国民营企业将面临更多的困难；三是现行中小金融机构的自身发展的不完善。地方中小金融机构主要以民营企业及其它中小企业为服务对象，但目前这些金融机构自身也面临诸多困境，对民营企业的金融支持力不从心。

3． 民营企业的自身缺陷是其融资难的根本原因。一是相当一部分民营企业自身发展潜力有限。这些发展潜力有限甚至无发展潜力和民营企业自然不在优先融资的行列；二是民营企业管理上的非规范性和非科学性，导致金融机构对民营企业的资信度偏低；三是民营企业偿贷能力低，银企关系紧张。

银企双方只有通过换位思考，互相沟通理解。企业要为自己在金融界留条后路，讲求信用，按时向银行还本付息；银行也要对自己经办人员既约束又激励，不能只看到鼻子下面的贷款风险，更要看到贷款的远期效益。真正的银企关系是一种合作、互利互惠的关系。只要把企业经营管理的文章做好，民营企业与金融机构的关系才会渐入佳境。

传统价值观的作用

中国人一般对借钱总是很忌讳，一般不在万不得已时不借。在传统价值观浓郁的民营企业中这一点尤为明显，有些企业的管理层的内心深处认为借钱是企业力量不足、困难重重的体现，只愿用自己的资本。这种思维与目前先进的企业管理观念格格不入，也成为中国民营企业资本不足的主要原因之一。尽管政府有鼓励措施，社会上也有投资热，但企业借钱的出发点都是创业、新投资、有困难等情况，很少把借贷作为财务杠杆使用。

2． 宏观经济环境

刚刚提到，房地产是一个对宏观经济环境很敏感的产业，巨人在经营房地产的时候，忽视了这一点，对经济环境缺乏预测，大脑发热，直至国家财政政策从紧，资金问题的严重性终于浮出水面，最终导致了巨人财务危机。

三、企业内部管理

问：从企业内部看，巨人的失误在那里？

战略制定是个由表及里的过程，战略的决策必须基于企业的内部条件。巨人的决策冲动而飘忽，决策过程几乎完全是一个人的主观构想，缺乏管理层和运营部门的沟通和反馈。面对迅速增长起来的资本规模和企业人员规模，巨人没有针对它进行评估和整理，高估了企业的适应能力。巨人只看到了其拥有巨大资源，没有看到整个企业的管理机制配置和协调资源的能力是滞后的。企业形式上是变大了，但观念，管理机制和组织结构上都还停留在很低的水平上，这就导致了巨人这种“自上而下”的体制下，决策难以落实，信息得不到反馈，从而决策进一步背离企业的内部条件。

许多民营企业难以做大，原因都可以归结为企业规模的增长与管理机制，经营理念落后的矛盾。决策的集中化，短期化，不但使资源配置没有效率，“近视”的战略招致的巨大风险，而且极不利于人才的培养与发展。以下是我们对于这个问题的一些建议：企业家要想赢得人才的认同，就必须坚持“以人为本”的管理理念，摆正自我与人才的位置关系，平等的合作关系必须时时体现在企业运作过程中，针对他们的需求和特点，采取有效措施主动激励他们，帮助他们成长，并给予他们足够的舞台空间，让他们真正能有“当家作主”的责任感，使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感，从而真正塑造出忠诚于企业的人才来。

具体做法：

1. 设立共同远景并融入企业文化

企业不仅是企业家的企业，更是员工的企业，是社会的企业，企业要走向壮大的话就要自始至终具有这种意识――社会化，是企业走向长寿的必然。工商企业家要认识到智力资本在未来信息时代的价值，把人才真正当作平等的资本所有者对待，寻求彼此的协调一致，共建企业经营理念与发展远景。同时，人才作为职业社会的优秀者，谋求与企业的共赢发展、分享财富创造的均匀分享机制是其追求，企业家有必要改变自己的思维模式，把人才从单纯的人力资源里解脱出来，赋予其与企业利益均沾的权利与义务，也只有如此，人才才能真正融入企业，企业才有可能和人才具有协调一致的价值观，产生所谓的愿景来，并自觉融入到企业文化中去。工商企业，绝不能忽视企业家与人才的沟通、理解、融洽关系，争取人才对企业家、企业本身的发展前景绝对认同。

民营企业的企业文化可在公司宗旨、核心价值观、行为准则及英雄模范（ＣＩＳ外包装）方面进行构建梳理，进而实现向现代管理的转变。

2. 完善内部管理机制，让人才感觉到自己受重视

企业应该赋予年轻活力与快捷灵气，辅以完善的制度架构，建立内部融洽、和谐的工作氛围与环境。只有管理架构合理、顺畅，发挥出人的主观能动性，才能使企业成为富有生命活力的有机体。明智的做法是学习通用电气的韦尔奇，当个开明的工商企业家，抓住工商企业家应该着眼的发展战略规划和人才培养的大问题而把经营权下放给人才，选择那些优秀人才，给予他们足够的施展个人才智的空间与权力，让企业尽量成为优秀人才发挥才智的舞台。实践证明，授权是企业家重视、信任人才的最佳表现，企业工商企业家要善于通过授权留住精英人才。精明的管理者，正是通过给予一定的权力和职位，使人才得以实现自己的人生价值，而企业得以顺利发展，达到两全其美的境界。

3. 尊重、激励人才

人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。长期以来，我们惯有的思维局限了我们对于管理的人性化认识，忽视了人才潜能与情商的管理与开发。只有人才感到你在关心他们，才会追随你，为你卖命苦干。

具体到实施手段，可以有以下几点：

1) 股票期权。现在成了企业最能拴住人才心的有力工具，特别是对核心人才来说。通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体，人才成为企业的主人，更得以长远分享企业利益。

2) 沉淀福利制度。有些企业实行优良的福利制度，包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要个考察周期，只有在你工作一定年限达到企业的要求它才能真正变现。

3) 权力下放与精神激励。这是人才成为管理者的最大向往，权力下放就是让他们看到施展才华的希望。留住人才贵在企业的诚心与真心。只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，像对待股东一样善待人才，把人才的事情当作自己的事情，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。

4. 进行股权改革

产权单一，家族式经营是民营企业的通病。只要产权结构一元化，不管什么性质的企业，迟早都会出问题。比如对于巨人的失误，很多人简单地归结为多元化，其实，这后面深层的原因还是在产权问题上。当巨人集团发展到一定阶段，企业员工已不再满足于工资和奖金作为报酬时，巨人无法提供更高层次的激励，于是乎，就难免出现各打各的算盘，各人利用工作之便在灰色和黑色收入上找齐的心态。


来源:考研加油站

曾经被传媒热烈追捧的“三株神话”因为1997年的成绩而大打折扣。1997年三株公司的销售额比1996年减少10亿元，这是它自创建以来连续三年高速增长后的第一次“负增长”。尽管三株公司对外公布它在1997年的销售收入仍高达70亿元，但与300亿元的既定目标相比，无疑是一个令人不愉快的数字。随后有传言说，三株已申请破产3个月了。由于它欠下巨额贷款，有关方面还没有批准三株的破产申请。北京一份经济类报纸披露了这个消息。旋即又有传言说三株总裁吴炳新已经躲到国外去了，债主上门被拒之门外……

近日，记者在济南采访了三株集团公司总裁吴炳新。他说破产纯属谣言，但他承认1997年三株的工作出现了较大失误，眼下正“刮骨疗毒”。记者离开济南的时候，一场自上而下旨在恢复信心的“整风运动”正在三株公司轰轰烈烈地展开。一位业内人士说，中国的民营企业似乎都逃不过抛物线式的发展轨迹，逃不过“备领风骚三五年”的宿命。那么对于三株这个大红大紫的民企明星而言，过去一年的失利会不会成为盛极而衰的前兆呢？

一、用毛泽东思想打天下

根据传媒的宣底三株奇迹离不开“奇人”吴炳新。吴最初以200元起家，原始积累从生豆芽开始，承包过糕点厂和商店。1987年，吴炳新与儿子吴思伟注册淮南大陆公司，卖过昂立一号。1994年，仓协山东三株实业有限公司，吴炳新任总裁，此时他的另一个身份是三株医药生物研究所的首席科学家。是年推出了后来名誉天下的“三株口服液”。1994年，三株莺啼初试，销售额达1．25亿元，1995年猛跳至23亿元，1996年则达到惊人的80亿元。这三年称得上是三株的黄金时代。在一些城市，人们因买三株排起了长龙，二三十元一瓶的价格曾被哄抬至七八十元，人称“卖疯了”。支撑这个销售奇迹的是三株惊人的营销网络。吴炳新说：“除了邮政网以外，在国内我还不知道谁的网络比我大。”三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。这个销售大军在中国大地上纵横，于是人们看到了无处不在的三株的传单、招贴、标语和横幅。在多次会议上，吴炳新强调：三株公司的信条是“人是第一财富”，“人才是企业的命中之命，，。在市场营销上，吴炳新的武器是毛泽东的军事思想。他曾把全国删东北、华北、西北、华南四大“战区”，四区设立“战区经理”，由总部协调指挥。在《吴炳新文集》中，我们可以看到三株是如何“打天下”的――“我们将毛泽东军事思想运用于市场营销。我们创造了一系列的战术，如迅速抢占市场的闪电战术；先打周边，锻炼队伍，取得经验后再打中心城市的战术；启动市场，广告宣传上集中优势兵力打歼灭战的战术；人员使用上的‘扩大民兵预备役’战术等……”在后期，吴炳新建立了市场前线委员会（他们称之为相当于国家军委），在各省建立了市场指挥部（他们称之为相当于前敌委员会），实行军事化管理，并进行了战略转移，改打农村市场，然后“农村包围城市”。在实施中，三株投入了巨额的广告费用。吴炳新曾在1996年新年大会上批评说：“1995年我们的广告费投入3个亿，起码浪费了1个亿。”而当年的标王孔府宴酒全年投入才几千万元。据三株一位销售经理回忆，1997年有一个月的广告费就达1．4亿元，而该月的销售收入却只有1．2亿元。如此“打天下”的并非三株一家。只要回过头来看看中国民营企业的发展史，就会发现历史是惊人地相似。1995年，巨人集团进军保健品市场，总裁史玉柱发动“三大战役”，成立总指挥部，下设8个方面军，其中30多家独立分公司改编为军、师，战役采取集团作战方式，直接和间接参加的有几十万人。“总攻令”下达以后，巨人产品广告同时跃然于全国各大报端，单在生物工程上广告费就达1个亿，覆盖全国。“奇迹”产生了， 15天内订货量突破3亿元。但好景不长，由于管理上的种种漏洞，巨人集团四面楚歌。沈阳飞龙集团的发迹也如出一辙。总裁姜伟以毛泽东解放全中国的战略思想指导广告大战，使“延生护宝液”占领东北市场后，又成功地进行了淮海、平津两大战役。时过境迁，姜伟才将当年的秘诀和盘托出：一是广告轰炸；二是人海会战。经过一番沉寂之后的姜伟向新闻界自省了他二十大失误。他有一段话说得很诚实：“从某种角度上，民营企业的发迹大多是抓住两个好的产品，瞅准一个市场空档，然后押宝于市场促销，＝举成功。这种偶然性的成功渐渐成为民营企业家的一种思维定式，在决策时带有极强赌博性。但一两个产品赌赢了，并不意味着所有产品都可以如法炮制。现在，我们意识到，企业的发展首先要有一个扎实稳定的基础，然后创造一个逐渐发展的趋势，并保持住这种可持续发展的能力。”

二、比国企更像国企

2月5日，总裁吴炳新在三株公司1998年第一次全国工作会议上，作了自称是“刮骨疗毒”的报告。富有意味的是，报告中历数的几大病症，竟是典型的“国企病”。

三株集团创建伊始，子公司的定位就是集团的外派职能部门，而非利润中心，管理采用高度中央集权，形同国家的行政管理，子公司不必自己找市场，不用考虑价格，集团总部统一计划，划拨广告费和产品。这种经营模式的好处是保证了集团公司利益最大化，资金快速周转。但随着集团的急剧发展，子公司内不讲效率不问效益盲目投入的现象越来越严重。1997年7月，三株不得不实行转轨，把子公司由执行者变成经营者，进行独立核算。但习惯听命于集团指令性计划的子公司却像笼中鸟，被关的时间长了以后失去了飞的能力，无法适应市场要求。在管理上，已经成为大企业的三株，同时染上了国有大企业那种可怕的“恐龙症”一机构臃肿，部门林立，等级森严，程序复杂，官僚主义，对市场信号反应严重迟钝。各个部门之间划地为牢，形成壁垒，原来不足200人的集团公司机关一下子增至2000人，子公司如法炮制。对此，吴炳新说：“1997年底，各个办事处也成了小机关，办事处主任养得白白胖胖，没人干工作，整个三株公司的销售工作是由业务主办和临时工来干，执行经理以上的人员基本上不搞直接销售。由于管理不善，损失了很多，最终出现了全面亏损。这个关键的机构不改革，就要拖死我们，企业不赚钱，还能支持多久？”

激励机制本来是民营企业的强项，但三株出现了国企“大锅饭”才有的现象干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大觉的；干部终身制盛行，能上不能下，一个地方干得不好，过几天又到另一个地方任职去了。业内人士认为，三株“比国企更像国企”的病例并非个案，而是民营企业发展中的通病，主要原因是民营企业家大多脱胎于国有企业，熟悉国有管理上的那一套。尽管觉得国企管理不尽人意，但在国企里的多年积淀，使它们不由自主地趋同于国企管理模式；二是民营企业的成长历程尚短，没有现成的参照物，无法形成制度创新意义上的管理模式，很容易回归到国企管理上去。眼下，三株自上而下地进行了一系列整顿，砍掉机关中的富余人员，减人增效，把2000人缩至几百人，或下岗或充实第一线；对子公司加强自负盈亏的能力。

三、浪漫主义发展设想

1995年10月17日，吴炳新在新华社的一次年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。他预测，三株公司眼下发展速度是2000%，到1997年的增长速度放到200％，1998年放到100％，1999年放到50%。20世纪末，就可以完成900亿元到1000亿元，成为中国第一纳税人。他说：“中国500强企业中，最大企业是大庆，它现在的产值有346亿元，我们在5年～6年的时间内超过它是大有希望的。”其勃勃雄心溢于言表，颇有当年“超英赶美”的气势。为了实现这一理想，三株公司制走了1995年奋斗目标，开辟“第二战场”，向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6个行业渗透，进行一场多元化的“产业革命”，后来又计划再上一个饮料厂。吴炳新说：“我们研制成功的一个饮料产品，就连现在世界上的名牌可口可乐也是没法与我们相比的，我们准备马上注册专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。”

当然，更让总裁激动的想法是把三株建成一个“日不落”的生物工程王国，在20世纪将人类寿命延长10岁。为了这一美好的愿望，三株在1997年一口气兼并了20多个制药厂，为此三株投资5亿元。在激情之中，三株尝试了产品多元化经营和产权经营。结果与预期相差得很远，多元化只有化妆品上了规模，而产业兼并则让三株背上了个大包袱。

当企业进入产权经营阶段后，企业发展战略决策显得越来越重要，个人决策的非理性因素可能导致“一招不慎满盘皆输”，寻找一种机制避免这种致命伤已经刻不容缓。眼下，股份制改造能比较好地解决这个问题。记者在采访中了解到，三株集团虽设有董事局，但除了吴氏父子之外，其他董事局成员都不拥有股份，从财产关系上看，这种架构于事无补。当记者询问一位董事，三株现在是否考虑进行股份制改造，答曰：总裁认为时机不成熟。

四、三株的“鸡尾酒现象”．

在三株公司，你可以看到一些奇特的文化现象，可以把它当成民营企业生存状态的一个文本。

三株的管理核心是50年代的“鞍钢宪法”和“三老四严。四个一样”。这些对老一代来说耳熟能详的字眼，对年轻一代则完全陌生。但在三株的管理中，同样有西方现代管理学之父彼得・德鲁克的理论。前者与后者像鸡尾酒一样奇怪地混合在一起。三株公司建立了山东省第一家民营企业党委，吴炳新借鉴当年毛泽东“把支部建在连上”的经验，在每个有党员的基层单位都设立了党支部。党委每周召开一次会议，听取总裁向党委汇报生产经营情况。为反腐倡廉，公司一律不准买进口车，不准配女秘书。尽管三株公司这家私营企业并未实行股份制改造，但吴炳新认为，三株是一家社会化的企业，因为在它兼并控股的几十家企业中，国有资本占了相当一部分。在兼并过程中发生的一件事一直让吴炳新耿耿于怀，三株投资4000万元，以58％的股份控股了一家国有企业，但上面忽然下了通知，说私营企业不能控股国企，只能参股，否则是国有资产流失。

也许吴炳新私下感到委屈，三株创业以来，向国家缴纳了近17亿元的税，没有贷过一分钱，并向社会捐资近亿元。三株的一位干部告诉记者，吴总裁现在只是济南市政协委员，连山东省政协委员都不是，人家红桃K的老总已是全国人大代表……沈阳飞龙总裁姜伟认为，在民营企业家的内心深处，有一种被政府认同的强烈渴望，在过去的教育中，资本家曾被视为丑恶的剥削阶级。现在虽允许这个阶级存在，但私营经济仍不是这个社会的主流。他们认为自己身上印有“异族”的符号，是另一类人。吴炳新说，虽然“十五大”开过了，非国有经济由“有益”上升为“重要组成部分”，但人们的思想尚未转过来，、行动上仍滞后，他希望国家对民营企业领导人进行培训，“我们是组成部分，政府不能不管呀。”


来源:考研加油站

正当媒体纷纷高呼彩电业回暖的时候，一个昔日的巨头、曾经的传奇企业――“乐华电子”却轰然倒地。

　　是巧合抑或是宿命？这个当年发过豪言壮语做“中国彩电渠道变革的急先锋”，在一年后土崩瓦解，不禁使人们对中国彩电现时繁荣复兴，更加充满疑惑迷茫。

　　7月15日，北京。TCL集团多媒体事业部总裁赵忠尧正式向外界公开宣布收购乐华电子，从那一刻起，“乐华”已经正式收归于TCL旗下，成为集团的第二大彩电品牌。

　　“乐华电子”作为企业的命运就这样彻底终结。“乐华”能为人们留下的，也将只有通过品牌牵引出来的些许对昔日“彩电巨头”身影的回忆……

　　辉煌与巨债

　　当年乐华集团也是风光一时，其“国际产品，回到中国”的广告语，曾传达给消费者强烈的国际品牌的形象，乐华彩电曾高居国内彩电业前五名，其空调产品也是冲劲十足。时至今日，业界人士仍然在诠释“乐华”在中国家电行业中的地位。

　　据资料显示，乐华集团由四大股东组成，其中香港长城数码广播有限公司所占股份为60%，为控股公司；法人代表：吴少章。

　　1997年港商吴少章接盘广州市属电子公司旗下乐华电视，成立了广州乐华电子有限公司。

　　吴少章是注册于百慕达的长城数码广播有限公司(简称长城数码广播，1991年上市，香港交易所代码0689)董事会主席，为第一大股东。在成立乐华电子有限公司里面，长城数码广播占股份60%多，广州市政府占20%多，其余15%左右为清远市政府所有。2000年3月，吴又以广州乐华电子有限公司为本体，建立广州乐华电子信息产业集团。

　　作为广州市首批国有企业民营化的试点企业，乐华得到了广州市政府方面多项政策上的优惠与支持。在这样条件和背景下，乐华集团发展迅猛，在国内设了一级分公司38个，二级办事处80多个，设立销售和服务网点9000多个。

　　1999年，乐华彩电年产400万台，出口200万台，销往以美国、欧洲、中东、东南亚为主的90多个国家和地区。

　　2000年，乐华的年销售额突破30亿，达到其发展的巅峰。

　　但命运仿佛总爱和人开玩笑，一路顺风顺水的乐华大厦竟在一夜间坍塌。

　　2003年5月，广州乐华电子有限公司的最大股东、在香港上市的长城数码广播有限公司(0689hk，以下简称长城数码)已于正式提起“清盘申请”。据长城数码日前发布的公告显示，该公司目前债台高筑，总负债已经超过10亿元，由于严重“资不抵债”，该公司董事局已向联交所提出清盘申请。

　　长城数码的彻底清盘，标志着吴少章借助乐华彩电构筑起的“乐华大厦”，轰然倒塌；短短五年，曾经的广州知名企业、免检产品“乐华”，已成明日黄花。

　　同时据记者了解，就在长城数码即将清盘之时，内地、香港等数十家公司企业已于近期相继就欠债问题向广州乐华、清远乐华等吴少章旗下的相关企业提起诉讼，相关案件总数超过百起，涉及金额达到4亿元；对此，一位不愿透露姓名的原广州乐华高层表示：“乐华走到今天很可惜”。

　　据长城数码广播有限公司发布的清盘公告显示，2003年1月，中国建设银行清远分行入禀中国国际经贸仲裁委员会，要求长城数码偿付人民币67，300，000元，该款额是该公司持有50%股分的中国联营公司清远乐华电子有限公司所结欠之贸易贷款。

　　另外，中国银行惠州分行于2003年3月5日获判胜诉，要求长城数码支付人民币99，570，000元，这是一笔2002年9月30日应付的贷款，是长城数码为其占90%股份的中国附属公司长城工业村(惠州)有限公司(GWI)提供的担保。GWI现持有中国惠州长城工业村的产权，工业村在2002年12月的账面净值约为500，000，000港元，目前工业村的一半产权已质押给了中国银行惠州分行。

　　2002年长城数码与TCL集团共同出资在香港成立了一家名为“TEM A-W AY”(天纬电子)的合资公司，分别持有30%和70%的股份。香港长城数码旗下的惠州工业城，也由这个合资公司租用；但今年3月4日长城数码公告称，已经将合营公司天纬电子30%的股权出售给了TCL国际。也就是说，长城数码在惠州的彩电基地已经全部转给了TCL。

　　广州市政府对乐华集团已经不抱什么希望了。乐华集团在广州市经济开发区的企业用地也因资金迟迟不到位而被收回。

　　不过，广州市政府并不愿意看到乐华被外地企业并购。从现实的状况来看，TCL是广东省最大的工业企业之一，也是广东省最具价值的品牌，在全国电子信息百强中排名第四，并且TCL于2002年完成了企业改制工作，股权结构更趋合理，再加上与乐华大股东香港长城集团的深厚渊源，应该是政府愿意看到的并购对象。合资双方之所以使用乐华的品牌，是因为乐华品牌的使用权属于广州市政府。广州市政府视乐华为广州名牌，不愿让其丢失或外流。

　　“数码乐华”的成立标志着TCL与广州市政府的合作步入“蜜月期”，同时也意味着吴少章的长城数码彻底失去了对“乐华”品牌的控制权。

　　改革与冒进

　　乐华之死留给了我们太多的感慨。究竟是什么导致乐华债台高筑逼近死亡的呢？

　　有人讲，乐华的兵败是在于由乐华最后一任彩电总经理封安生主刀的“渠道改革”。

　　2002年4月27日、28日两天，乐华电子信息产业集团召开了一场声势浩大的内部工作会议。乐华集团董事长吴少章亲自召集了乐华彩电的所有管理层，以及各地分公司经理召开了此次“闭门会”。在会议召开前，有部分乐华的“元老”已经嗅出了此次会议事关重大；但即便是吴少章本人也没有想到，这个看似平常的四月份最后一个周末，竟成为了乐华直接步入灭亡的“转折点”。

　　正如人们所知，在此次内部会议上，吴少章提出震惊业界的彩电业渠道变革的思想。随后的一周，2002年5月，被称为中国家电企业第一场渠道革命的创举在乐华正式启动。

　　其实，这场吴少章主政、封安生操刀的“渠道革命”在设置和执行上并不复杂，改革的主题就是“砍掉分公司，实行代理制”。原有乐华彩电的各地分公司改为营销管理中心，职能变得十分单一、明确：给代理商提供技术支持和售后服务；提供品牌支持；提供大型促销方案的策划和指导实施等。

　　对于这场改革的设想，吴少章认为，在中国，市场彩电已进入微利时代，庞大的渠道已然成企业的“鸡肋”。为了追寻最大的利润空间，维系企业的进一步发展，他要果断地扔掉这个“鸡肋”。

　　同时，封安生也认为，渠道变革至少可以给乐华彩电的生产销售节约近7个百分点的成本，这对于普遍利润率不足5%的国内彩电企业来说，简直就是一块尚未开发的处女地。对媒体赠送的“中国彩电渠道变革的急先锋”的这一称号，封安生也是宠爱有嘉。

　　对于这场后来颇受争议的“渠道变革”，后来有观察界评论认为，应该说大方向上吴少章的思路没有错，变革也是企业不断发展的动力。但是，在一个“重病号”身上动手术，带来的或许是更早的“杀身之祸”。现在，至少表面上看来，这“节约成本几个百分点”的渠道变革，造成此后半年乐华彩电销售收入锐减，并引发了劳资矛盾、债务等一连串危机。

　　但是，如果由此就认为，乐华的最终兵败源自不合时宜的渠道变革，显然也过于牵强。正如一位曾经在乐华工作的员工所说，乐华其实积病很深，但此前较为充裕的现金流把种种问题掩盖住了。后来由于多重矛盾的汇集，终于“河流见底”，问题也就残酷地曝晒在日光之下。乐华走到这一步，绝非一日之“功”。

　　毫不夸张地讲，“渠道变革”成了乐华市场冒进和财务制度混乱的替罪羊。

　　近年来，乐华的多元化发展已经陷入走火入魔的地步，乐华电子也在短短的五年间由单一产品的制造企业，扩张成为拥有了九大产品事业部的家电集团。但值得深思的是，随着乐华的“壮大”，也越来越看不到乐华明确的市场战略。

　　“哪里可能有利润，哪里就必然有乐华。”几年来，乐华相继进军空调、手机、复读机等技术实力并不占优的产品开发，乐华惊人的扩张更象是一块块难以消化掉的企业“浮肿”。

　　同时，这些肿块为乐华带来的也必将是虚张声势和混乱的财务背景。

　　不可否认，吴少章绝对是一个聪明人。创维的黄宏生至今还在为手机牌照发愁，而吴少章早在2000年就拿到这个利润丰厚的资源。确如他底下人说，吴拥有商人的敏锐洞察力，能看到利润。但是太过急功近利的投入，对品牌号召力并不很强、资金实力不雄厚的乐华来说，何以从容？事实上，彩电、空调、洗衣机、手机、音响、电教(复读机)、热水器、厨卫、电工等多元化进军的乐华，更多时候因为缺乏资金而只能听凭供货商的摆布，而市场竞争复杂的洗衣机、音响、厨卫、复读机的销售更是举步维艰。

　　我们可以看到，除主业彩电、空调外，乐华有手机、洗衣机、音响、复读机、热水器等多个事业部，甚至厨卫和电工也有涉及。海信、康佳等坚持3C全面发展的企业，所涉门类也没有这么齐全。如果不听乐华员工介绍，笔者甚至不知“庐山真面目”。事实上，在所涉及的许多领域，消费者对乐华相当陌生。

　　而且，不仅仅是产业的运作发展，即便是相关项目的开发投产，也需要乐华大量的人力、财力的投入。应该讲，在乐华的不断扩张中，乐华自己就在玩着一个危险的游戏。从由彩电的资金链上抽取几个亿兴办空调基地，到后来由空调厂随意抽调资金兴建其它产业，资本运作在乐华的发展中，始终扮演着并不是十分光彩的角色。

　　因此，即便没有后来的渠道变革，盲目的投资方向和毫无监管的财政制度，已经为乐华的最终坍塌埋下了伏笔。

　　长久以来乐华已经积病很深，但原先一直较为充裕的现金流把种种问题全部掩盖，因此，当一年前吴少章决定为追求更高利润而实施“渠道变革”之时，所有的问题便瞬时曝晒在了日光之下。可能吴少章自己也没有想到，“充当中国彩电渠道变革急先锋”的口号成了长城乐华的一曲绝唱。

　　内斗与割据

　　除了乐华经营思想上的冒进策略和不规范管理外，企业构架中的频繁换帅和“诸侯割据”，也一直从内部瓦解着企业自身的良性成长。

　　1997年港商吴少章接盘广州市属电子公司旗下乐华电视，成立了广州乐华电子有限公司。仅仅从1997至2002的短短五年间，作为乐华第一主业的彩电事业部，就一共换了五任总经理，从原先的屠鸣皋、褚秀菊、肖振桥、赵立军到2001年从海尔彩电事业部转投乐华的封安生，几乎是一年换一次，并且每一位都被吴少章“委以重任”；每一任也均是独揽大权。

　　业界一直有传言，创维董事长黄宏生是用人要疑、疑人要用，而吴是彻底的“用人不疑”，对下面的事业部经理充分放权。但“用人不疑”的前提是识好人。在吴少章充分放权后，乐华集团旗下的九个事业部，却俨然成为了一个个“独立王国”。正是这样非常不明晰的管理架构，早早为企业的发展埋下祸根。

　　在很多时候，乐华内部管理并不规范，基本上是经理一句话说了算。名义上，乐华有一集团公司，但实际上，集团公司旗下的彩电、空调、洗衣机、手机、音响、电教(实质只有复读机)、热水器、厨卫、电工等九个事业部，各各都是独立运作。

　　每位事业部的总经理更是以“封疆大吏”自居，在有各自的财务系统的前提下，并不需要每月向集团汇报各自财务状况。总公司的常设机构也只剩下了法务部、审计部等；早些时候集团大力创办的品牌管理部，后来也被撤销，奇怪的是只有部长杨慧勇一人留下来。

　　乐华这种架构造成各事业部握有大权，只有审计部能对他们进行监管，但独独一个审计部起不到非常有效的作用。更有意思的是，乐华电子销售公司的业务主要是彩电，但复读机、厨卫、热水器业务也在其管辖范围内。分析师称，此种非常不明晰的管理架构往往会对企业造成致命伤。

　　可能吴少章自己也发现了乐华体制上的弊病，因此，从2001年年末到2002年5月，乐华开始了先后两次大规模的扩编运动。对此，吴少章的目的很明确，就是要凭借新鲜血液的输入，冲开阻在乐华大动脉上的死结。然而，吴少章在一个劲为企业的“输血”的同时，却忽视了对企业自身造血功能的重建，加上“新老”两股势力相遏必然引发的排异性，此次的输血计划无异于饮鸩止渴。正是在这批充满着理想与抱负的新人手中，乐华走向了最终的瓦解……

　　120多名大学毕业生从全国各地招收到广州，这些初出茅庐者经过短暂培训就被委以重任，纷纷被派到销售第一线。但是不到几个月，乐华就开始了渠道变革，许多人眨眼间就变为富余人员。

　　2001年9月以来，乐华人事变动非常频繁，下面分公司经理刚上任又换掉，仅北京分公司一年间就换了四任经理。全国30多处地方经销处一大部分是“小鬼当家”。但一个只有一两年市场操作经验的年轻人能主导一个地区市场吗？所以乐华彩电今年销售下滑，回款出现危机并不突然。

　　有员工说，2002年开始有的营销中心俨然是“独立王国”：不通过总部就擅自到工厂要货，发货，而且部分回款也不打回总部。于是其他一些营销中心也跟着效仿，紊乱就此出现。吴少章和封安生等人对此的回应是，“有所耳闻，但并没有证实”。

　　当时依旧大权在握的封安生表示，“调整”肯定会侵犯一部人的利益，这是他们在造谣中伤。(但也正是在此次公开露面以后，封安生也逐渐从改革的前台开始隐没于乐华的背后。2002年10月份，已有媒体开始“预测”，封安生已经再次失宠于吴少章，不再担当乐华彩电总经理一职)

　　乐华电子销售公司副总经理殷星星后来也透露，在渠道变革前，各分公司经理手中都有一笔占销售收入的5到6个点的“结算收入”可供支配，这笔费用各经理可用来支付底下员工的工资、做广告、开拓市场等，灵活性很大。殷星星认为，相对其他的彩电企业，乐华分公司经理的压力是最小的，日子很好过。加上灰色收入，一年少说要赚个三五十万，但现在总部把这个“结算收入”收上来后，一部分人肯定会不满。

　　同时，乐华总部高层也明确指出，散布在全国各地的乐华维修人员工资比TCL、康佳等国内一线品牌企业的都要高，维修成本因此要高出30%，此次新人的入主和渠道变革触犯了他们的利益，这是一度被吵得沸沸扬扬的售后服务出现问题的重要原因。

　　吴少章则不愿亲自对此事置评。此前，他曾非常高调地表示，乐华空调将在2002年内在A股上市，同时绝不放弃彩电业。但随后即有媒体披露，乐华早在2001年就曾多次与长虹、创维等彩电企业接触，想卖掉惠州生产基地。2002年9月TCL的李东生终以700万元港币掌控该基地，将它变为TCL彩电的出口生产线。

　　可能正是因为对待乐华心理因素的微妙改变，吴少章个人的命运也在2002年末发生了比较戏剧性的转折。

　　商人吴少章

　　昔日的知名品牌乐华走到今天，虽然绝非一人之“功”，但身为大股东长城数码董事局主席及乐华电子法人代表于一身的吴少章，绝对难逃干系。近日，有知情人士向笔者报料称，正身处于“取保候审”以及香港东亚银行“监管”等多重“关照”下的吴少章已经因私出境，具体去向不明。先不论此消息真伪。身家过数亿的大老板吴少章落入今天的境地，已足以使人感慨。

　　不可否认，吴少章是个商人；应该讲，吴少章还是一个不错的商人。

　　在中国彩电业，吴少章是一个传奇式的人物。作为香港长城集团最大的股东和董事会副主席，吴白手起家，从初场卖冰棍到入主长城集团成为亿万富翁。这似乎是一个天方夜谭式的神话，但事实却是如此。

　　吴有着对市场利润的敏锐洞察力，将乐华推上辉煌。然而吴却表现得太过急功近利。“成也萧何，败也萧何”，也正是过于超前的市场意识和急功近利、不做实业的经营手法，将乐华引入死亡。

　　从1997年吴少章正式接盘广州乐华开始，吴少章为了企业的全面“开花”可谓煞费苦心。据悉，除彩电和空调乐华有生产基地外，乐华的其他产品均是靠OEM取货。

　　正如吴少章所盘算的那样，企业做OEM成本很低，即使“全军覆没”也亏不了多少钱；但是一个产品操作失败，对品牌的损失是巨大的。因此，只要能顺利顶过最初的市场培育期，当品牌产业相继达到成熟期之时，乐华所爆发的潜能将不可限量。

　　然而，对市场过于理想化的憧憬和急功近利的心态，注定了吴少章无法看到乐华“雄起”的那一天。对GE等跨国名牌来说，他们可以全球采购，四处要价。乐华期望能如法炮制，显然是过高的估算了自己的实力！

　　在“多元化”未取得预期效果之后，骑虎难下的吴少章又祭出了“价格战”的法宝。按照吴少章的估算，OEM的产业模式虽然未给乐华带来迅猛的产业扩张空间，但制造成本的节约和利润空间的增加确实是实实在在的。因此，以降价的方式赢得更大的市场空间和资金链的运转，成为了乐华当时最好也是唯一的选择。

　　也正是基于这种经营思想的指导，两年前的国内空调、彩电市场上，乐华品牌成为了各企业谁见谁怕的“敢死队”。2001年空调全行业的价格大战，也正是由乐华的超理性降价而引发的。

　　熟悉吴少章的人士说，遗憾的是，虽然吴对市场的把握很敏锐，但他“是一匹好马，但却不是个好‘伯乐’”。

　　乐华落幕

　　应该讲，自从2002年底乐华电子相继出现资金链断裂、职员相继跳槽、工厂停产和经销商压货等状况以来，吴少章便开始寻求通过资产重组来“挽救”乐华的方案。在不断向媒体表示“乐华不会放弃彩电”等决心的同时，更在积极与各方资产财团接触。而且，即便清盘申请提出以后，长城数码依旧寄希望于兼并重组，并把清盘执行日期一拖再拖。

　　据知情人士透露，吴少章从2002年2月份起，相继向国内众多“巨无霸”级的家电企业伸出橄榄枝，其中包括传闻最多的TCL、海尔、创维等。在无法得到广州市政府的“继续支持”后，吴少章期望通过“旧情”，帮助长城数码和乐华度过难关，但最后均宣告无果而终。

　　随着长城数码清盘日期的最终确定和日渐临近，近日有证券分析师向记者表示，虽然在理论上长城数码还有重组的希望，但实际操作上吴少章已经只有接受清盘的可能。长城数码寻求重组的计划已经宣告失败。一直是受长城数码鼎立支持，并且占长城数码总收入的一半左右的乐华电子，也必将随着长城数码大厦的塌台，而退出历史的舞台。

　　其实，乐华电子的“灭亡”早有先兆，自从乐华凸现危机以来，2002年下半年吴少章曾频频在媒体露面，表示对乐华品牌的支持和信心。但今年春季之后，吴少章便鲜有“出镜”场合，随着手机号码的更改与关机，在乐华最危急之时，吴少章的曝光率已近似于零。

　　在今年5月前后，吴少章就曾因为“欠款问题”而身陷上海，回到广州后的吴少章也不得不在与债主谈判的桌子前找借口消失。

　　有经销商甚至认为，造成乐华电子崩溃的原因，主要在于吴少章从乐华各关联企业的投产中，抽逃了大量的注册资金。

　　可谓是“墙倒众人推”。据记者了解，目前全国各个法院接到的向乐华电子起诉追债的案件已达数百起，大部分至今还在受理当中；即便其中已经审理终结的部分纠纷，面对早已经人走楼空的乐华电子，债务索赔款也难以执行到位。

　　据了解，目前为了防止乐华电子寻求企业的破产保护，某些债权人已经以“涉嫌经济诈骗”为由，直接把吴少章送上了被告席。

　　目前还不知道吴少章最终是否将琅 王当入狱，但可以肯定的是，已经申请退市的长城数码和巨债缠身的乐华电子，均将难逃最终清盘的命运。


来源:《知识经济》
作者:张浩

时至今日，“太阳神”依旧是任何一个从事或研究保健品行业的人都无法回避的巨大身影，因为“太阳神”对中国保健品行业有着“空前绝后”的深远影响。是“太阳神”第一个吹响了保健品产业化的号角（此前有保健品而无保健品行业），是“太阳神”第一个创造了大规模生产和大规模营销的保健品经营模式（尤其是“广告轰炸”和“人海战术”的鼻祖），是“太阳神”第一个开始走上品牌经营的漫漫探索征途（相信专家们都不会忘记“中国第一 CI案”，人们都不会忘却“当太阳升起的时候”这一经典的广告）。一句话，“太阳神”的发展历程就是整个中国保健品行业潮起潮落的缩影。

虽然今天“太阳”早已丧失了昔日的光辉，但是正因为如此我们才有可能采取全景的视野、战略的眼光予以回顾、加以探究，我们才可能思索得更深、获得得更多。

一、太阳的升起源自于超前的品牌意识

１９８７年，制药工程师出身的怀汉新凭着自己研发的“生物健”项目和５万元的微薄资金开始了“太阳神”的光芒之旅，当时肯定无人能想到“太阳”就会在东莞黄江镇这一地图上根本找不到的偏僻之地冉冉升起。

经营伊始，当时还不知道品牌为何物的怀汉新就敏锐的发现，其口服液产品就象白水一样无色无味，消费者不仅无法体验甚至也无法识别，这一障碍将严重地制约“太阳神”的产品推广和市场拓展。几经考虑、颇费周折，怀汉新决定由广东新境界广告公司负责导入 CIS，至少从视觉形象上突破发展的瓶颈。

从１９８８年８月“太阳神”正式宣布全面启用整套 CIS设计用于营销推广，其后就迅速崛起，红遍大江南北，名震白山黑水。当年就实现销售收入750万元，比预期整整高出10倍以上，到１９９０年“太阳神”的销售额达到２．４亿元的高位，到１９９２年“太阳神” 成为资产总值高达７亿元的企业集团。自此无人能否认“太阳神”在中国保健饮料行业的“江湖老大”地位，其市场份额最高的时候曾经达到６３％，这绝对是一个前无古人后无来者的记录。

尽管今天我们已经知道品牌经营不等于 CIS，然而“太阳神”毕竟通过精致的企业识别成功地塑造了鲜明的品牌识别；尽管我们已经知道品牌资产不见得能转化为市场资产，但“太阳神”高达26亿的品牌资产产生的13亿销售额的确远远超过当时的海尔和联想；尽管CIS在今天已经是再普通不过的“常规项目”，但在当时“太阳神”作为中国第一家导入CIS的企业所引起的轰动效应成为中国第一个成功的新闻炒作的样板。

不仅如此，“以形象促销售”的高潮发生在 1994年美国世界杯足球赛期间，“太阳神”投资150万拍摄了长达45秒的《睡狮惊醒》篇电视广告，这在当时创了制作成本最高的记录和广告审美主义的先河，迄今“只要努力，梦想总能成真－当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”仍尤在耳。

二、如日中天来自重视人力资源管理

怀汉新知道“品牌的背后是文化，文化的背后是人才”，所以在内部极为重视“太阳神”的人力资源管理。我们应该还记得“华帝七股东集体让贤”事件，当时称为“里程碑式的变革”，后来才知道背后还有文章，其时怀汉新在这方面干得更先更真， 1990年他毅然将9位创业元老“杯酒释兵权”进行高层大换血，而后招募大量的青年才俊加盟要害部门，正是这些源源不断的具有激情和成就欲的新鲜血液使得“太阳神”初期的高速成长能够维持甚至放大。为了进一步在人力资源管理中引入市场导向，1995年怀汉新采取挂职下放的形式将总部的管理人员全部推到市场一线担任各级分公司的管理职务，这种务实的人力资源方针培养出了一大批训练有素的职业经理人，以至于“太阳神”被称为保健品业的“黄埔军校”，90年代南方的保健品、食品饮料企业几乎所有略有实力者都以争抢“太阳神”的员工为第一要事。

太阳神的人力资源是如此充沛，以至于当“太阳神”走下坡路之后，流传有这么一句话“当太阳黯淡的时候，我们的兄弟都成了对手”。

三、太阳黯淡由于忽视新产品的开发

正当“太阳神”如日中天的时候，危机却已经向志得意满的怀汉新靠近了。随着中国保健品市场的迅速增长和“太阳神”的示范效应，越来越多的竞争对手都疯狂地拥入这一市场，消费者也因为可选择余地的增大胃口也渐渐变得“刁钻”了起来，总之从九十年代初期开始保健品行业发生了本质性的变化。

然而在变化的形势面前怀汉新却采取了“以不变应万变”的策略，他认为既然过去的经验让我成功，那么沿袭这些经验当然也能确保我未来的成功，实在看不出来有什么改变的必要。然而怀汉新却忘了当年正是他不拘一格才引发了保健品行业的革命，没有他的大胆创新保健品营销可能还停留在“蜂王浆”时代，如今他的墨守成规只会让别人来“革”“太阳神”的“命”。

更令人不可思议的是怀汉新对自己的老产品有一种“病态的钟爱”，可能是把“百年品牌”当成了“百年产品”的缘故，他认为既然“可口可乐”可以单凭一个配方就经久不衰，那么“太阳神”自然也可以凭借着老配方“一招鲜，吃遍天”，最多不过在既有浓缩液的基础上做些新的调配也就足够了。然而怀汉新没有意识到保健品的生命周期是没办法和饮料相比的，“太阳神”的品牌内涵也没有办法与百年历史的的“可口可乐”相比的。另外，“可口可乐”并不是象怀汉新认为的“单凭一个配方”，而是一直没有停止创新的步伐，“雪碧”、“芬达”姑且不论，其瓶型、 LOGO字体的不断改变也不说，八十年代推出“新可口可乐”替代“经典可口可乐”难道不是创新？

正是在怀汉新的错误思想的主导下，“太阳神”靠着“生物口服液”和“猴头菇口服液”这两个产品“包打天下”达１０多年之久，２０多人的科研中心１０多年来在新产品开发上毫无作为。研发部如此，销售部更为如此，“太阳神”从未对新旧产品实行过不同的激励政策，当然就不会有任何人去干推广新产品这种费力不讨好的事。结果是从 1994年开始，“太阳神”在红火了六年之后，销售量直线下滑，大好江山最终拱手让人。

四、太阳落山因为盲目的多元化

尽管忽视新产品的开发已经预示着“太阳神”不妙的前景，然而真正致命的一击来自于其多元化的决策失误。

１９９３年是“太阳神”历史上最辉煌的一年，营业额达到创纪录的１３亿元人民币，几乎每天都有 300万的业务额，同时保持零库存和零负债。业绩的超常规发展积累了大量的“空闲”资金，同时财富的急剧膨胀也诱发了怀汉新发展欲望的膨胀。有了闲钱，又有野心，多元化自然不可避免。

怀汉新为了证明“太阳神”不仅仅是一个保健品品牌而是一个综合性品牌，自己不仅仅是一个保健品专家更是一个“韦尔奇式”的跨行业专家，决定将既定的“纵向发展为主横向发展为辅”战略方针变更为“纵向发展与横向发展齐头并进”，当年就投资３．４亿元向石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业等２０多个项目大举进军，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模的投资与收购行动。

这次多元化决策失误所带来的影响是不可挽回的，结果使得 1994年成为“太阳神”噩梦开始的一年。首先由于资源的分散使得“太阳神” 对其主业保健品的投入和关注直线下降，从而给了竞争对手以可乘之机，市场份额全面丧失，到１９９７年的销售额就下跌到只有２亿多元，到２０００年的销售额就只有区区１．６个亿。其次在所开辟的新领域里又由于缺乏经验而绩效不彰，甚至因为快速扩张的需要导致一大批年轻人被盲目地推向未曾从事过的管理岗位，当年２０多个项目的投资几乎无一获利，全部打了水漂，导致“太阳神”元气大伤，从此“太阳神”一蹶不振。

其时，如果“太阳神”当时能够痛定思痛、壮士断腕，也未必就没有生机。然而怀汉新认为问题出在战术上，只要有更大的资金支持，局面完全可以翻过来，想出了“以资本经营解套产品经营”的“良策”。 1995年12月“太阳神”在香港上市，然而首次上市即跌破招股价22％，认购率也仅有22％；1996年立马出现1100万元的亏损，此时大感不妙的公司董事居然还跑去把自己手上的股票套现1050万元，市场信心丧失使得“垃圾股”成为必然；1997年亏损进一步增加到1.59亿元，宣告“太阳神”的多元化战略全面破产。

五、夕阳余晖断送于企业弊端积重难返

月有阴晴圆缺，人有生老病死。当太阳升起的时候，就注定了它一定会落下， 尽管 怀汉新面对颓势也采取了多方的“自救”措施，但终究由于企业在长期的发展中已经形成的“既有利益集团”的重重阻挠而宣告失败。

对于太阳神而言，自救实际上就是紧缩，紧缩无非一是要缩减费用缩减福利，二是要缩减行业缩减职位，但无论是哪一种缩减都不可避免要触犯到一些人的既得利益，而这些人常常是手握重权的“创业元老”或者“一方诸侯”，惹恼了他们“太阳神”就会陷入严重的内耗之中。

第一次自救是早在１９９５年，“太阳神”的总经理助理室就提出了许多从根本上解决问题的建议，在怀汉新的支持下也曾部分予以实施，然而那些既得利益者们并不认为“船沉了我也会跟着沉没”，反而互相拆台，最终自救宣告失败，其始作俑者总经理助理室主任郑志文辞职，其他人员也被从“中央”发配到“地方”。

第二次自救在１９９７年，怀汉新聘请资深职业经理人、哈佛大学ＭＢＡ王哲身出任总裁，试图以空降兵来激活“休克鱼”。王哲身大刀阔斧地进行了组织的重整，首先大规模裁员，大幅更换中层人员并接连炒掉数位高管人员；其次取消福利，将原来免费使用的住房、用车和手机等全部收回出卖；再次砍掉业务，除了保健品、饮料、药品之外的业务全部砍光，以保证资源的集中运用。然而这一连串激进式改革引起了轩然大波，一些元老级的人物公然反对王哲身，最后又不了了之，以２０００年王哲身不得不退出太阳神告终。

“大厦将颓，独木难支”，尽管怀汉新还在不断地提出自救方案，如引进外资、内部创业等等，然而失去的始终不能重新得到。由此“太阳神”在九十年代末不断地在自救，不断地在内耗，不断地在下滑，结果再也没有走出衰落的势头，反而越陷越深，最后以 2002年 怀汉新挥泪痛别太阳神以告终。

与“巨人”、“三株”等同样著名的失败案例相比，“太阳神”的差别在于是“慢性死亡”，这主要归功于领先的品牌经营建设和开放的人力资源管理，然而这些优点始终无法抵消大而无当的发展战略和僵化固执的组织文化的悲剧宿命，尤值得我们再三注意。“战略错误，一切皆误”，这的确是老生常谈，但“太阳神”的例子告诉我们老生常谈往往是规避经营陷阱最好的办法。

刘威（ knewway ）：资深品牌战略与实效营销顾问，十年从业经验，曾在知名外企和咨询公司从事策略规划和营销管理工作，现为整合策略咨询机构首席咨询总监，并在多家企业担任个人顾问，曾为摩托罗拉、中保康联、美国纸业、海信、厦新、古越龙山、建设银行、华泰证券等几十家企业提供过突破性战略、低成本营销、超增长品牌等方面的顾问、培训及实施辅导咨询服务。擅长于品牌与营销的交叉解决方案，对企业的特色化和困境化的问题自有一套。欢迎读者与他交流。 mobil:13611805267 e-mail：knewway@sohu.com


来源:中国管理传播网
作者:刘威

“春都”曾经有过奇迹。一说火腿肠，有谁能不想到春都呢？自1986年生产出我国第一根西式火腿肠开始，春都曾以会跳舞的火腿肠红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元。然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家明星企业便悠然跌入低谷，濒临破产的边缘。而双汇集团2002年实现利税5.02亿元，比上年增长69.5％，步入快速发展轨道；春都集团连续2年出现巨额亏损，企业陷入困境。同是国务院确定的全国520家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原的肉类加工企业，双汇的迅速崛起和春都的严重滑坡引起社会各界的广泛关注。

春都快速崛起与衰落

春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂，在计划经济体制下，平平淡淡几十年。1986年，春都当家人高凤来在经过对国内外肉制品市场进行分析考察后，果断决定改变原来单纯从事生猪屠宰储藏业务的经营状况，对猪肉进行深加工，发展高温肉制品生产加工业务，在国内首家引进西式火腿肠生产线，生产出中国第一根火腿肠，迅速走俏市场，销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益，企业规模变大，并获得持续发展。

到20世纪90年代初，春都成为收入超10亿元，利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。春都火腿肠也就多次被评为全国名牌产品和著名商标，几乎成为中国火腿肠的代名词。这个时期春都的成功，无疑要归功于它正确的战略决策--前向一体化发展战略。

也许成功来得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热，当地领导也要求春都尽快做大做强，起了推波助澜的作用。他们在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路。企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，一时发展神速。

以资产计，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。可怕的是，这个神速扩张不但没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱。在春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产，这无疑又是雪上加霜。

1993年8月，春都在原洛阳肉联厂的基础上进行股份制改造，组建春都集团股份有限公司，向社会432家股东定向募集法人股1亿股，募集资金近2亿元。资金多，用对了是好事，用错了，可能就是一场灾难。此时，春都恰恰把这笔钱用来搞盲目多元化，先投资1000多万元参股经营8家企业，后又投资1.5亿元控股经营16家企业，结果成了个大累赘。

1994年9月，春都与美国宝星投资公司等5家外商合资，吸引外资折合人民币2.9亿元。但合资后外方发现春都的问题，于1997年寻找理由提出撤资。按照协议，本息加上红利，春都一次损失1亿多元。

1998年12月，已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市，募集资金4.24亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马、两块牌子，人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第3个月，春都集团就从上市公司抽走募集资金1.9亿元用于偿还其它债务。此后，又陆续有偿占用上市公司数笔资金，合计高达3.3亿元，占上市公司募集资金总数的80%，从而造成上市公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸空文，使春都核心主业的上市公司失去了发展的大好时机。盲目集资、盲目多元化经营使春都走上了不归之路。

春都之错

春都盲目混乱的经营战略的错误在于：

1、资源分散、丢掉主业，完全失去了市场竞争优势。进入20世纪90年代，火腿肠、肉制品市场竞争加剧，行业内双汇、郑荣等后来者迅速壮大，与春都激烈竞争，抢夺市场。在这个进入障碍不高又难以维持技术优势的行业里，急需春都增加投入、提高产品及企业整体竞争力时，但那些与主业无关的新增经营项目、新兼并企业分散了春都有限的资源，使春都在主业经营的各个方面（产品研发、市场营销、内部管理等）投入严重不足，甚至难以保证其正常运营的需要。

双汇集团则注重决策管理，同是企业扩张，双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体。

春都发家于火腿肠，失败在多元化战略不当上，它丢了火腿肠这个看家本领。在人才、技术、设备上有着明显优势、对企业至关重要的屠宰工序，春都居然转让给了原料供应商们，主营业务大幅萎缩。最不应该的是，它在价格竞争中竟然用降低产品质量的办法来降低生产成本，含肉量一度从85%降到15%，以至春都职工把自己生产的火腿肠戏称为面棍。春都很快为此付出了惨重代价，销量直线下滑，市场占有率从最高时的70%狂跌到不足10%。

2、无关联多元化使春都处处都成为外行，无法做出明智决策，企业的风险接二连三地出现。由于新上项目的资本需求量很大，多数项目投入都不足，造成因缺乏资金而不能正常营运，加上在技术、人才、经营、管理方面都不具备成功条件。这不只是丢了主业，也使新上项目长时间不能形成市场优势，这都加重了企业的财务危机，使企业陷入多元化陷阱不能自拔。正如管理大师杜拉克所言：一个企业的多元化经营程度越高，协调活动可能造成的决策延误就越多。春都的失败正是这样。盲目兼并使企业背上了沉重的包袱。兼并是否必要，要看其实施的结果是否对企业竞争能力的提高有好处。春都的兼并无论从目标企业、兼并时机、自身管理能力等各方面来看都是不恰当的。因此，这些兼并非但没有对企业集团的发展起到促进作用，反而使其背上了沉重的包袱。

3、管理水平低下。在春都集团的12亿元贷款中，有6.6亿元被项目占用，2.3亿元用于购买或兼并亏损企业，2亿元是长期外欠货款，也就是说有10.9亿元资金退出了市场，用于生产经营的不足1/10。春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行存款、减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资者的回报率高达35%-70%。在营销管理上，双汇集团提出了踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语的找市场营销策略，而春都集团则在全国不设一兵一卒。在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道，而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转股情况汇报上显示2001年集团实现利润-6.5亿元，而上报省贸易厅的数字是实现利润2055万元。

世界500强企业在实现多元化之前，首先在内部实施归核战略。所谓归核战略，就是要求企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，没有实现这个目标，万万不可轻举妄动。归核战略要做2个方面的工作：第一要有强大的核心能力。春都集团的盲目兼并之举使其失去培育自己企业的核心能力的时间和精力。有了核心能力才有核心主业。对于一个企业而言，没有核心主业是不可想像的。核心主业就好比企业的重心。重心不重，就不稳；没有核心主业，企业就会在市场竞争的大潮中站不稳脚跟。世界500强之所以能在变幻莫测的国际竞争中站稳脚跟、不断发展，其原因就在于它们都有自己的核心主业。而春都恰恰违背了这个基本原则。第二才是实行相关多元化战略。归核战略就是企业实行相关多元化战略的关键或前期工作。企业在没有形成自己的核心能力和核心主业之前，走多元化道路，其结局最终是失败。

总之，GE的韦尔奇说过：如果在一个领域做不了第一、第二，就不要进入这个行业。说的就是这个道理。

春都之变

2002年4月8日，洛阳春都集团有限责任公司与西安海拓普（集团）股份有限公司签订了《股权转让与资产重组框架协议书》，重组了春都Ａ。迄今，西安海拓普已累计投入3000余万元人民币，用于改造生产设备、开发新产品、重建市场销售网络等，企业的生产经营逐步从低谷步入复苏阶段。海拓普又迅速从深圳、北京等地招募了一批有实力的中、高层管理人员，为春都的振兴奠定了组织及人力资源基础。

在做组织及人事安排的同时，海拓普迅速组织了技术攻关小组，进行了全天候无休息日的技术攻关与实验，推出了金骑士、王中王、好口福3个系列、10多个品种的新一代春都火腿肠，其技术指标和市场的价值感受远远领先于同类产品，受到了消费者的普遍好评。之后，又陆续以月均不少于10个品种的速度迅速开发、研制出高温制品（以扇贝鲜、哈肉帮、法兰克福为代表）、低温制品、清真产品、软包装产品和精品分割肉五大系列近100多个新品，上市的成功率达到100%。这些产品迅速在全国近30个省区的省会城市、自治区首府近200个地级城市广阔的城乡区域成功分销。国人熟悉的“会跳舞的火腿肠”在中国大地重新起舞。

2002年4-6月，春都食品在谷底时销售额只有50余万元。7月份新的经营班子接手后，当月销售额就达到200余万元，成长了四五倍，以后又以月均增长60%-200%的速度不断攀升。

2003年1月20日，ST春都重组的有关各方达成共识，将加快春都的重组工作，避免被退市的命运，有关各方对重组方西安海拓普集团半年多时间对ST春都的生产经营工作给予了充分肯定。

河南省有关部门和洛阳市政府都对海拓普集团的“重振实业、保壳救市”的重组方案表示了肯定。有关重组各方都认为，如果ST春都被退市，则重组的意义将被大大降低，因此重组各方一定会力保ST春都免遭被退市的命运。

据了解，前一阶段，由于ST春都的股权转让的进展缓慢，暂停上市的期限日益逼近，媒体关于春都退市的有关报道越来越多，对于春都重组内幕的各种猜测甚嚣尘上，这对于重组各方和河南省有关部门及洛阳市政府造成了很大的压力，并由此也对ST春都的生产经营和销售也造成不利局面。

2002年12月，河南省政府组织了一个联合调查组，对ST春都的重组进行了调查，该组认为，海拓普集团目前不但对春都的生产经营管理进行得不错，而且其提出的方案也是切实可行的，政府及有关各方应支持海拓普集团的重组。

与此同时，为了保证所有春都制品优于所有竞争品的品质特征，春都Ａ在市委、市府的支持下，启动了春都Ａ“放心肉工程”。同时，重建了生猪屠宰及精品分割肉工程，日屠宰量从开始的100多头增加到近1000头。春都Ａ还成立了春都美厨连锁实业发展有限公司，对春都制造分厂实施商业拉动，到目前已建立直营店2家，拟建特许店10数家，形成商业拉动工业、工业促进商业的工商连动体系。在主业复活的同时，两翼的生物制药和特种包装材料生产经营在原有水平上也发展得更快、更迅猛。

春都食品股份有限公司副总裁王圣敏说，2003年，将通过主业经营和资产重组手段的综合运用，完成总销售收入7.7亿元，一举扭亏为盈。然后，再通过2-3年市场网络的恢复和品牌的重建，以及内部管理的加强和改进，逐步建立新春都的核心竞争力和竞争优势，恢复企业的盈利能力，确立以肉制品为主业、以生物制药和特种包装材料为两翼的产业格局。到2010年左右，春都将建设成为以高低温肉制品的生产和销售为龙头，集养殖、屠宰分割、肉类专业连锁、特种包装材料、食品添加剂和第三方物流为一体的百亿元企业集团，重新成为中国食品行业的龙头企业。

（作者简介：冉净斐，1971年生，河南淅川人，经济学硕士，郑州航空工业管理学院讲师。研究方向为：企业管理。）

风光不再，中国十大名牌悲壮陨落实录1

风光不再，中国十大名牌悲壮陨落实录2

END!THANKS!:am22:

本来就觉得旭日升不太好喝。。而且拍广告的那两个村长实在太逊了。。。看了广告还不如直接听广告词。。煞风景。。

说的是，国内很多牌子开始的时候都是一阵风，广告铺天盖地的~~~~很多都过了一阵后就很自然的在老百姓的生活中消失了~~~~~~~~~~~~

流行着一种定势思维，认为自力更生就等同于闭关锁国。你要强调独立自主，就有人拿“反对改革开放”的大棒子打在你的头上。似乎改革开放就是绝对的真理，改革开放与自力更生、独立自主是势不两立的。
　　

其实，它们对改革开放的弱智理解就是一个字“买”，从化妆品到核电站，从小汽车到飞机，就是不分青红皂白地买。活生生的一副买办嘴脸！
　　

别人凭什么和你平等地“改革开放”呢？当今世界既不民主，也不自由。国与国之间没有平等的实力，就不可能有平等的交往！二奶的项链怎能和乞丐的馒头相比呢？你知道那些在深圳如囚笼般的工厂中的女工，冒着生命危险、没日没夜地干一个月能拿到多少薪金呢？你又可知她们生产的玩具娃娃在美国卖多少美金呢？你可知道道柯达胶卷在中国只卖１７元一个，而一个波音飞机上的纸盒竟然要几百美元？为什么？
　　

不要盲目地为什么“世界工厂”而自豪，虽然工厂设在这里，但你可知道老板是谁？你辛辛苦苦干下来还不象深圳的打工妹一样，只不过挣了个饭钱罢了。不要以为波导、联想是什么高科技的东西，他们只不过是做了个漂亮的外壳！什么核心技术也掌握不了！中韩之间的贸易战时，中国停止向韩国出口大蒜，韩国也停止向中国出口手机芯片，结果国内的手机厂也跟着停产了。
　　

国家气象局曾经想向美国购买一个超级计算机，但无论出多高的价钱美国佬就是不卖给中国，而只能租用。租金天价不说（两年租金就可以买一个了！），还派了两个鬼子作监工。中国人要在上面运行什么程序都要美国鬼子审查！一个国家的气象资料可是重要的战略战术情报啊！后来，我国也搞出了巨型机，也放在了国家气象局，一比就把美国佬的东西比下去了。这下美国人倒是主动提出，以极低的价格把这台机贱卖了！
　　

只有坚持自力更生、独立自主，才能和别人平等地开放。

也挺管用的~可惜了~~~~


旭日升，太难喝了呀~~~关门是迟早的啦~如果不改改的话~~/:|